Ce que le contrôle interne ne voit pas

Une question de périmètre

Le contrôle interne et l'audit interne sont souvent confondus. Le premier est un dispositif de maîtrise intégré aux processus. Le second est une fonction d'assurance indépendante qui évalue ce dispositif. Mais au-delà de cette distinction classique, il y a une question plus intéressante : que laisse-t-on échapper, dans les deux cas ?

Le contrôle interne vérifie que les processus fonctionnent comme prévu. L'audit vérifie que le contrôle interne fonctionne comme prévu. Ni l'un ni l'autre ne vérifie ce qui n'est sous-tendu par aucun processus, aucun indicateur, aucune trace.

Le contrôle interne : ce qu'il fait bien

Le contrôle interne est un ensemble de dispositifs qui visent à maîtriser les risques liés aux processus de l'organisation. Il repose sur des principes éprouvés : séparation des fonctions, délégation de pouvoir, traçabilité des opérations, contrôle hiérarchique.

Ces dispositifs sont efficaces. Ils permettent de détecter les erreurs, de prévenir les fraudes, de garantir la conformité. Ils sont nécessaires. Ils sont documentés. Ils sont audités.

Mais ils ont une limite structurelle : ils ne s'appliquent qu'à ce qui est défini, mesuré et suivi. Un risque qui n'est pas rattaché à un processus, à un indicateur ou à une procédure échappe à leur périmètre.

L'angle mort : les risques sans indicateur

L'identification des risques se concentre naturellement sur les risques connus, documentés, associés à des indicateurs. Mais certains risques échappent à ce filtre. Non pas parce qu'ils sont maîtrisés, mais parce qu'ils ne sont sous-tendus par aucune mesure, aucun indicateur, aucune trace. Ils ne produisent ni écart, ni incident, ni action corrective. Ils passent sous le radar.

Ces risques invisibles ne sont pas nécessairement graves en eux-mêmes. Mais leur combinaison avec des risques connus peut produire des effets systémiques. Un risque non identifié, associé à un ou plusieurs risques documentés, peut générer un enchaînement que personne n'avait anticipé. C'est là que se situent les déclencheurs de crise.

Pourquoi les méthodes classiques ne les voient pas

Les méthodes classiques de gestion des risques traitent les risques comme des entités séparées. Elles les listent, les évaluent, les cotent. Elles produisent des cartographies, des matrices, des tableaux de bord.

Cette approche fonctionne pour les risques isolés. Elle ne fonctionne pas pour les risques qui n'existent que par leur combinaison. Le nombre d'interactions possibles entre trente risques dépasse ce qu'aucune méthode déterministe, aucun humain, aucun tableur ne peut traiter. Et les risques qui ne sont pas dans la liste ne sont même pas comptés.

Ce que l'IA change

L'intelligence artificielle permet d'envisager une autre approche. Non pas en remplaçant le jugement humain, mais en traitant ce que l'humain ne peut pas traiter : l'espace des combinaisons.

Un réseau de neurones peut identifier des configurations récurrentes, des patterns, qui échappent à l'analyse classique. Il ne se contente pas de classer des risques : il détecte des combinaisons qui se répètent, qui précèdent des événements, qui signalent des vulnérabilités.

Mais cette capacité se heurte à une limite : la base d'apprentissage. Les données disponibles proviennent d'organisations qui ont survécu. Elles ne contiennent pas les combinaisons qui ont conduit aux catastrophes, parce que ces catastrophes ont détruit les organisations qui les ont vécues. C'est le biais du survivant appliqué à la gestion des risques.

Ce qu'il faut retenir

Le contrôle interne et l'audit interne sont des dispositifs nécessaires. Ils maîtrisent les risques connus, documentés, mesurables. Mais ils ne voient pas les risques qui ne sont sous-tendus par aucun indicateur, ni les combinaisons de risques qui produisent des effets systémiques.

Cette limite n'est pas un défaut d'application. C'est une limite structurelle. Pour la dépasser, il faut une autre approche : celle qui part des données brutes, qui détecte les patterns, et qui apprend en continu.

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Pour une analyse plus détaillée de cette approche, voir le blog spécialisé sur le management des risques : en savoir plus à ce sujet.

L'entrepreneur individuel

Pourquoi les conseils standards ne fonctionnent pas pour l'entrepreneur individuel

Un constat qui dérange

Il existe une littérature abondante sur l'entrepreneuriat. Des méthodes, des recettes, des étapes. « Trouvez votre niche », « construisez votre personal branding », « scalez votre activité ». Ces conseils sont partout. Ils sont répétés, reformulés, vendus.

Et pourtant, la plupart des entrepreneurs individuels qui les appliquent n'obtiennent pas les résultats annoncés. Non pas parce qu'ils manquent de travail ou de compétence. Parce que ces conseils ont été conçus pour un modèle qui n'est pas le leur.

L'entrepreneur individuel n'est pas une start-up. Il n'a pas d'investisseurs, pas d'équipe, pas de budget marketing. Il a une expertise, un savoir-faire, une envie de construire quelque chose qui lui ressemble. Et il se retrouve face à des méthodes pensées pour des structures qui n'ont rien à voir avec la sienne.

Ce que la production de masse abandonne

Pour comprendre l'entrepreneuriat individuel, il faut d'abord regarder ce que les grandes organisations délaissent.

La loi de Pareto, formulée à la fin du XIXᵉ siècle, établit qu'environ 20 % des causes produisent 80 % des effets. Appliquée au commerce, cette asymétrie signifie qu'une minorité de produits génère la majorité du chiffre d'affaires. Toute organisation dont le modèle repose sur les économies d'échelle a donc un intérêt rationnel à se concentrer sur cette minorité rentable, et à abandonner le reste.

Cet abandon n'est pas un oubli. C'est une contrainte de modèle. Les grandes structures ne peuvent pas servir rentablement des marchés à faible volume. Leurs coûts fixes, leurs processus, leurs exigences de rentabilité les en empêchent.

Ces marchés abandonnés ne sont pas des déserts. Ce sont des espaces où des besoins existent, mais où la production de masse ne peut pas répondre. C'est là que se situe l'opportunité de l'entrepreneur individuel.

La longue traîne : ce que l'économie numérique change

En 2006, Chris Anderson a formulé le concept de longue traîne. Sa thèse : dans l'économie numérique, la quasi-absence de coût de stockage et de distribution rend rentables des produits qui ne se vendraient qu'à quelques dizaines ou centaines d'exemplaires.

Concrètement, ce que cela change pour un indépendant :

• Un accompagnement qui ne touche que trente personnes par an peut être viable s'il n'implique pas de coût de production industrielle.

• La distribution en ligne supprime la contrainte du rayon limité.

• Les outils numériques permettent à une seule personne de servir une niche sans structure lourde.

Là où une entreprise a besoin de volume pour couvrir ses coûts fixes, l'indépendant peut opérer à une échelle que la production de masse ne peut pas atteindre.

Pourquoi l'entrepreneur individuel a un avantage structurel

Trois raisons rendent cet espace favorable à l'entrepreneur individuel.

La concurrence y est faible pour une raison structurelle. Les acteurs de masse n'y vont pas parce que leur modèle ne le permet pas. Vous n'affrontez pas des géants : vous occupez un terrain qu'ils ne peuvent pas occuper.

La relation y pèse plus que le prix. Sur un marché restreint, la proximité, la personnalisation et l'expertise pointue ont plus de valeur qu'une remise. C'est un terrain favorable à l'accompagnement.

La viabilité s'atteint à petite échelle. Vous n'avez pas besoin de milliers de clients. Un positionnement clair sur une audience identifiée peut suffire à construire une activité qui tient.

Ce qu'il faut retenir

Les conseils standards de l'entrepreneuriat ne fonctionnent pas pour l'entrepreneur individuel parce qu'ils ont été conçus pour un autre modèle. L'opportunité de l'indépendant ne se situe pas dans la course au volume, mais dans l'occupation d'espaces que la production de masse abandonne.

Ce n'est pas une voie facile. C'est une voie différente. Elle demande de comprendre la structure économique des niches, de renoncer aux recettes toutes faites, et d'accepter que la construction prenne du temps.

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Pour une analyse plus détaillée de cette approche, voir le blog consacré à l'entrepreneuriat individuel : [lien vers coaching-personnel.emc2p.fr].

Repenser la relation managériale

Vous avez un manager difficile. Et si vous pouviez changer la relation ?

Le constat

La relation entre un manager et son collaborateur est une relation dissymétrique. L'un a le pouvoir de décider, d'évaluer, de sanctionner. L'autre subit ces décisions. Cette dissymétrie est structurelle. Elle fait partie du jeu.

Mais elle ne signifie pas que le collaborateur est sans pouvoir. Il a des leviers. Il a des marges de manœuvre. Il a des outils. La question est de savoir comment les utiliser.

Ce que la dissymétrie produit

Quand une relation est dissymétrique, elle produit des comportements prévisibles. Le manager s'habitue à décider. Le collaborateur s'habitue à subir. Le manager ne demande plus. Le collaborateur n'ose plus.

Cette habitude n'est pas une fatalité. Elle est le produit d'un système. Et un système peut être modifié. Pas par la confrontation, pas par la soumission. Par une autre voie.

L'outil de la communication non violente

La communication non violente, ou CNV, est un outil qui permet d'exprimer ce que l'on ressent et ce dont on a besoin sans agresser l'autre. Elle repose sur quatre étapes : observer les faits sans juger, exprimer son ressenti, identifier son besoin, formuler une demande.

Appliquée à la relation avec son manager, elle permet de sortir du registre de la plainte ou de l'affrontement. Elle permet de dire : voici ce que je vis, voici ce dont j'ai besoin, voici ce que je propose. Le manager n'est plus un adversaire. Il est un interlocuteur.

L'outil des preuves

Dans une relation dissymétrique, les faits sont la meilleure protection. Un collaborateur qui documente son travail, ses réussites, ses difficultés, ses propositions, se donne les moyens de parler autrement que par l'impression ou par l'émotion.

Les preuves ne servent pas à accuser. Elles servent à fonder. Elles permettent de dire : voici ce que j'ai fait, voici ce que j'ai obtenu, voici ce que je propose. C'est factuel. C'est difficile à contester. C'est la base d'une conversation entre adultes.

L'entretien d'évaluation comme atout

L'entretien d'évaluation est souvent vécu comme un moment subi. On y va pour recevoir une note, pour entendre des reproches, pour se justifier. C'est une erreur.

L'entretien d'évaluation est un moment formel où la parole du collaborateur a une valeur particulière. C'est un espace où il peut proposer, où il peut demander, où il peut orienter la conversation. C'est un levier, pas une contrainte.

Un collaborateur qui prépare son entretien, qui apporte des faits, qui formule des demandes, qui propose des évolutions, change la nature de l'exercice. Il n'est plus évalué. Il est en négociation.

Ce qu'il faut retenir

La relation avec son manager n'est jamais à sens unique. Elle est dissymétrique, mais elle n'est pas figée. Le collaborateur a des leviers. Il peut rééquilibrer la relation, pas en renversant le rapport de force, mais en utilisant les outils à sa disposition : la communication non violente pour dire les choses, les preuves pour fonder ses propos, l'entretien d'évaluation pour porter ses demandes.

Ce n'est pas une question de courage. C'est une question de méthode.

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Pour aller plus loin sur les outils qui permettent de rééquilibrer la relation avec son manager, voir la page Publications.

Vous cherchez un projet. Mais savez-vous ce que vous cherchez ?

Le constat

La plupart des gens qui veulent créer leur activité commencent par chercher une idée. Ils regardent ce qui marche, ce qui est tendance, ce que font les autres. Ils cherchent à l'extérieur. Et ils ne trouvent rien qui leur convienne vraiment.

Ce n'est pas un manque d'idées. C'est un problème de méthode. On ne trouve pas un projet qui convient en regardant le marché. On le trouve en se regardant soi-même.

Ce que personne ne vous dit

Un projet qui tient dans le temps ne repose pas seulement sur une opportunité. Il repose sur une adéquation entre ce que vous êtes, ce que vous savez faire, et ce que vous voulez construire.

Si vous choisissez un projet uniquement parce qu'il est rentable, vous allez vous épuiser. Si vous choisissez un projet uniquement parce qu'il vous plaît, vous risquez de ne pas pouvoir en vivre. L'équilibre est ailleurs. Il est dans la rencontre entre vos aspirations et vos atouts.

Ce que vous savez déjà sans le savoir

Nous avons tous des compétences que nous ne reconnaissons pas. Des choses que nous faisons naturellement, que nous considérons comme évidentes, et que d'autres ne savent pas faire. Ces compétences sont souvent invisibles à nos propres yeux, parce qu'elles font partie de nous.

De même, nous avons des aspirations que nous n'osons pas formuler. Des envies de faire, de créer, de transmettre, que nous rangeons dans la catégorie des rêves irréalistes. Ces aspirations sont pourtant le moteur le plus puissant d'un projet qui dure.

La méthode : le SWOT appliqué à soi

Le SWOT est un outil connu. On l'utilise pour analyser une entreprise, un marché, un projet. Mais on peut aussi l'appliquer à soi-même.

Vos forces : ce que vous savez faire, ce que vous aimez faire, ce qui vous distingue. Vos faiblesses : ce que vous ne savez pas faire, ce qui vous coûte, ce que vous évitez. Vos opportunités : ce que votre environnement permet, ce que votre réseau rend possible, ce que le contexte rend favorable. Vos menaces : ce qui pourrait vous freiner, ce qui vous fait peur, ce qui vous a déjà arrêté.

Ce travail n'a rien de théorique. Il produit une carte. Une carte de ce que vous êtes, à un moment donné. C'est à partir de cette carte que vous pouvez commencer à chercher un projet qui vous convient.

Ce que ce travail change

Quand vous savez qui vous êtes, vous ne cherchez plus au hasard. Vous cherchez dans une direction. Vous ne vous dispersez plus. Vous ne suivez plus les modes. Vous construisez quelque chose qui a du sens pour vous.

Et ce sens, c'est ce qui vous permettra de tenir dans le temps. Parce qu'un projet qui dure n'est pas un projet qui rapporte vite. C'est un projet que vous pouvez porter pendant des années sans vous épuiser.

Ce qu'il faut retenir

Chercher un projet, ce n'est pas chercher une idée. C'est chercher une rencontre entre ce que vous êtes et ce que le monde attend. Cette rencontre ne se trouve pas à l'extérieur. Elle commence à l'intérieur.

Le travail sur soi n'est pas un préalable. C'est le cœur du projet.

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Pour une méthode complète pour identifier vos aspirations, vos atouts et le projet qui vous convient, voir la page Publications.

Mon manager est toxique, il transforme ma vie en enfer.

Le management peut être à l'origine de nombreuses pathologies.

Stress, dépression, burn-out, bore-out, surcharge de travail, destruction de la vie privée et de la sphère familiale, maladies, déséquilibres psychiques, suicide, etc. etc. etc. - la liste des problèmes occasionnés par le travail s'allonge chaque jour.
Êtes-vous concerné(e)?
La réponse est probablement oui.
La législation française a été durcie en 2009 à l'encontre des entreprises qui ne veillent pas à la santé physique et psychique de leurs salariés, avec une obligation de résultat.
Très souvent, votre manager est à l'origine de vos souffrances. Même s'il n'est qu'un rouage dans la machine, il répercute sur vous des pressions que, ni l'entreprise, ni votre manager, n'ont à vous faire subir.

Vous pouvez apprendre à manager votre manager.

Le petit diaporama qui suit, dresse le constat, examine la situation et vous livre des perspectives de solution.